EDI, de quoi parle-t-on et comment agir ?
Le terme « diversité » a fait son apparition en France au début des années 2000. Depuis, son sens n’a cessé d’évoluer, et la notion d'inclusion a été développée.
À travers ces différents travaux, l’AFMD s’est attachée à définir ce que sont l'égalité, l'équité, la diversité et l’inclusion (EDI) pour un employeur.
Quelques définitions
Afin de garantir la clarté du propos, nous définissons les concepts à l’aune desquels s’incarnent la performance, le courage et le leadership.
L’équité, ou la mise en pratique de l’égalité
L’équité (du latin aequus qui est égal, mais juste, proportionné et bienveillant) souligne l’existence de positions inégales et propose d’ajuster le traitement selon les besoins spécifiques des personnes ou des groupes. Cela afin de parvenir à une justice fondamentale adaptant le principe de réalité pour atteindre une véritable égalité des chances. D’un point de vue philosophique, l’équité est souvent examinée à travers le prisme de la justice distributive pour corriger la loi là où elle est déficiente en raison de son universalité. C’est le principe de l’épikéia qui donne la priorité à l’esprit sur la lettre1. Dans certains cas, pour traiter équitablement des personnes, il faut savoir les traiter différemment, en fonction de contextes particuliers.
Dès le début des années 1990, de premières études montraient l’intérêt de l’application de l’équité dans les pratiques de management et de ressources humaines, non seulement pour une question de conformité légale, mais aussi comme levier stratégique pour améliorer l’engagement et la rétention des talents dans l’entreprise2.
La diversité, ou la richesse des différences
La diversité (du latin diversus qui va dans des directions opposées) consiste à reconnaître et à valoriser les différences entre les personnes, qu’il s’agisse de l’origine démographique, du genre, de l’origine ethnique et culturelle, de l’orientation sexuelle, de l’âge, des capacités physiques, de la religion ou des expériences personnelles3. Aux origines, la diversité faisait référence à des distinctions ethniques et raciales.
Dans les années 1980 et 1990, le concept de diversité s’est élargi pour inclure non seulement les origines, mais aussi le genre, l’âge, les orientations sexuelles, et les capacités physiques ou mentales. Les entreprises et les institutions éducatives ont commencé à intégrer des politiques de diversité pour promouvoir un environnement plus représentatif de la réalité sociale. Au début des années 2000, la globalisation a renforcé l’importance de la diversité culturelle, poussant les entreprises à adapter leurs pratiques pour des employées de plus en plus internationaux.
Cette progression montre que le concept de diversité est passé d’une focalisation sur la non-discrimination à une valorisation de la pluralité comme un atout essentiel au dynamisme et à l’innovation. Dans un monde interconnecté et relié à la démarche d’inclusion, cela impacte particulièrement la démarche managériale en entreprise4 et la diversité apparaît alors comme créatrice de richesses5.
L’inclusion, ou le management de la diversité
L’inclusion (du latin inclusio, l’enfermement) est historiquement un terme plutôt utilisé dans le sens de l’acte d’inclure ou d’enclore quelque chose dans un espace défini. Avec le temps, le sens du mot a évolué, il s’agit à présent de créer un environnement dans lequel toutes les personnes se sentent accueillies, respectées et en mesure de participer pleinement au vivre-ensemble. L’inclusion vise désormais à surmonter les barrières visibles et invisibles qui empêchent de s’exprimer ou de progresser, favorisant un climat où on peut apporter ses contributions spécifiques.
Au début des années 2000, les études ont montré6 que la diversité ne porte ses fruits que si elle est accompagnée d’une culture inclusive, où chacun et chacune se sent écoutée et valorisée. L’inclusion devient alors un axe stratégique essentiel, et les entreprises se rendent compte qu’une simple diversité d’apparat ne suffit pas. Les politiques de diversité et d’inclusion évoluent alors pour engager des dimensions de communication, de reconnaissance et de participation de chaque employé·e, indépendamment de son origine, de son genre, ou de ses particularités personnelles.
Source : Arnaud Lacan, Sirine Aouri, Tanguy Bizien, Le management inclusif : rendre la diversité et l'inclusion opérationnelles, Collection Piloter, Éditions AFMD 2025
Pour en savoir plus sur les concepts d'égalité, d'équité, de diversité, d'inclusion, et leurs mises en pratique, rendez-vous dans notre
Bibliographie
1Aristote, Éthique de Nicomaque, Éditions Flammarion, 2004.
2Jerald Greenberg, « Organizational Justice : Yesterday, Today, and Tomorrow », Journal of Management, vol. 16, n° 2, p. 399‑432 ; Jean-Marie Peretti, Ressources humaines (19e éd.), Paris, Vuibert, 2024.
3Quinetta M. Roberson, « Disentangling the Meanings of Diversity and Inclusion in Organizations », Group & Organization Management, 2006, vol. 31, n° 2, p. 212‑236.
4Isabelle Barth, Manager la diversité - De la lutte contre les discriminations au leadership inclusif, Dunod, 2018.
5Jean-Marie Peretti et coll., Richesses de la diversité : regards croisés en l’honneur du professeur Jacques Orsoni, Paris, Vuibert, 2006.
6Niclas L. Erhardt, Susan E. Jackson, Aparna Joshi, « Recent Research on Team and Organizational Diversity : SWOT Analysis and Implications », Journal of Management, 2003. Beth G. Chung, Michelle A. Dean, Karen Holcombe Ehrhart, Gangaram Singh, Lynn M. Shore, « Inclusion and Diversity in Work Groups : A Review and Model for Future Research », Journal of Management, vol. 37, n° 4, 2011.
Trois bonnes raisons de s’engager dans une démarche de diversité et d’inclusion
Lutter contre le risque discriminatoire
Le management de la diversité est né de la volonté des organisations de prémunir leur collectif de travail contre tout risque de discrimination. D’abord, parce qu’un·e salarié·e qui vit une situation discriminatoire est en souffrance ; ensuite, parce qu’il ou elle risque de se retourner contre l’organisation pour mettre un terme à cette situation. Or, le risque juridique constitue à la fois un risque financier et un risque d’image, contre lesquels l’organisation peut souhaiter se prémunir.
Attirer et fidéliser son collectif de travail
Les tendances démographiques actuelles incitent chaque organisation à s’interroger sur la meilleure façon à la fois d’attirer les « talents » et de les fidéliser. Alors que la marque employeur est de plus en plus entre les mains des salarié·e·s, des candidat·e·s, des prestataires et des client·e·s via les réseaux sociaux, les employeurs gagnent à démontrer leur respect des droits des salarié·e·s, mais aussi l’attention qu’ils portent à leurs conditions de travail.
Créer les conditions de la performance globale
S’il n’est pas possible de démontrer un lien causal direct entre le management de la diversité et la performance économique, il est en revanche indéniable que les risques psychosociaux constituent un fléau pour les collectifs de travail. Le fait de promouvoir l’égalité et le respect de chacun·e, de mettre en place un management vertueux et de favoriser l’adhésion à des valeurs signifiantes installe les conditions fondamentales pour une meilleure performance globale.
Les chartes en France
La charte de la diversité
Il s’agit d’un texte d’engagement créé en 2004 par deux hommes d’affaires, Claude Bébéar et Yazid Sabeg, à la suite de la publication du rapport « Les oubliés de la République » par l’Institut Montaigne. Il incite les entreprises à garantir le respect de la diversité dans les effectifs. Elle adressait au départ la notion des origines ethnique, culturelle et sociale. Depuis, la notion de diversité s’est élargie et la charte a pris le même sens.
Elle s’articule autour de six articles, et a été signée par près de 3 500 employeurs. La seule contrainte posée par le secrétariat de la charte est de répondre à son questionnaire permettant de réaliser un bilan diversité, qui dresse un état des lieux annuel des pratiques et initiatives menées par les organisations signataires, et dont les résultats sont publiés annuellement. Le coût de la signature de la charte varie entre 200 € et 1 500 €, selon la taille de l’organisation. Seul·e le ou la dirigeant·e de l’entreprise est habilité·e à signer la Charte de la Diversité pour engager son entreprise.
La charte d’engagement LGBT+
Lancée en 2013 par l’Autre Cercle et Accenture, elle encourage les entreprises à inclure les thématiques de l’orientation sexuelle et de l’identité de genre dans le cadre de leur politique Diversité.
Cette charte s’appuie sur 15 articles pour mettre l’accent sur l’environnement de travail inclusif, sur l’égalité de droits et de traitement, sur le soutien des collaboratrices et collaborateurs victimes de propos ou d’actes discriminatoires, et sur la nécessité d’une démarche d’amélioration continue, notamment grâce à la mise en place d’outils de mesure des actions. En février 2022, plus de 174 organisations ont signé la Charte d’engagement. Les signataires peuvent rejoindre un club pour échanger sur leurs pratiques. Le coût de la signature varie entre 250€ et 3000€ et vaut pour trois ans.
La charte de la Parentalité
La Charte de la Parentalité en Entreprise a été initiée en 2008 par L’Oréal, SOS Préma et Jérôme Ballarin. Elle a pour objectif d’inciter les entreprises à proposer aux salarié·e·s-parent·e·s un environnement mieux adapté aux responsabilités familiales. Les signataires doivent mettre en place des actions concrètes organisées autour de quatre axes : l’organisation du travail, la sensibilisation des managers, les services aux salarié·e·s et le soutien financier. Plus de 500 entreprises et associations ont signé cette charte, dont le coût de la signature varie entre 60 € et 1 200 €, selon la taille de l’organisation. L'Observatoire de la Qualité de Vie au Travail a mis à jour sa charte en 2021.
L’Observatoire de la Parentalité en Entreprise accompagne les entreprises signataires dans la mise en place de leurs engagements.
Ces trois chartes ont été écrites avec la participation d’entreprises, et la France était leader de l’initiative en Europe.
L’AFMD est signataire de la Charte de la Diversité, de la Charte d’engagement LGBT de l’Autre Cercle et de la Charte de la Parentalité. |
La charte Entreprise et Handicap
Créé en 2010, le Réseau mondial Entreprises et Handicap (Global Business and Disability Network, GBDN) de l’OIT constitue une plateforme où les entreprises se soutiennent mutuellement pour améliorer leurs politiques et leurs pratiques en faveur de l’inclusion des personnes en situation de handicap. Le but de promouvoir le recrutement et le maintien dans l'emploi des personnes handicapées dans le secteur privé, y compris dans les pays en développement.
Instaurée en 2015, la Charte "Entreprise et handicap" guide les organisations membres du GBDN et sert de référence aux organisations pour conjuguer la réussite de l’entreprise et l’égalité des chances pour les personnes en situation de handicap dans le milieu professionnel.
Les dix principes de la Charte couvre de nombreux domaines, depuis la lutte contre la discrimination des travailleurs handicapés jusqu’à l’aménagement progressif des locaux des entreprises et des moyens de communication afin de les rendre accessibles à toutes les personnes en situation de handicap.
Les labels en France, en Europe et dans le monde
Le label Égalité Professionnelle
Créé en 2004, et soutenu par l’État et les partenaires sociaux, le label Égalité Professionnelle répond aux exigences d’un cahier des charges spécifique et à l’avis d’expert·e·s. Il vise à promouvoir l’égalité entre les femmes et les hommes, ainsi que la mixité professionnelle, et peut être décerné à toute entreprise, association ou administration, quelle que soit sa taille ou son activité. L’évaluation se fait sur plusieurs critères répartis en trois champs :
- les actions menées dans l’entreprise en faveur de l’égalité professionnelle ;
- la gestion des ressources humaines et le management ;
- l’accompagnement de la parentalité dans le cadre professionnel.
AFNOR Certification instruit le dossier et attribue un évaluateur ou une évaluatrice pour rédiger un rapport sur la base de vos pratiques et de vos résultats. Il s’agit principalement d’un audit documentaire couvrant les processus internes. Une commission de labellisation, composée à parité de représentant·e·s de l’État, des syndicats de salarié·e·s et des organisations patronales rend ensuite un avis à la majorité, au vu duquel AFNOR Certification prend la décision d’accorder la labellisation pour une durée de quatre ans, ou de la refuser. Une évaluation à mi-parcours est également prévue.
En 2025, plus de 100 organisations sont labellisées. Le coût varie selon la taille de l’organisation.
Le label Diversité
Mis en place en 2008 par le ministère de l’Intérieur et l’ANDRH, et aujourd’hui porté par le ministère du Travail, le Label Diversité indique l’engagement effectif et volontaire d’un organisme pour promouvoir la diversité en prévenant les discriminations. Il ne signale pas une situation parfaite, mais récompense les actions déjà réalisées, et engage le ou la titulaire, par des audits in situ réguliers, à progresser en matière de lutte contre les discriminations. Les process internes sont décortiqués, mais aussi tous ceux en lien avec les parties prenantes, notamment les client·e·s et les fournisseurs.
Après un audit sur site(s), le rapport d’évaluation est examiné par la Commission nationale de la diversité, où siègent les partenaires sociaux, les représentant·e·s de l’État et un collège d’expert·e·s (DRH). Attribué par AFNOR Certification pour une durée de quatre ans, son maintien est soumis à une procédure de contrôle à mi-parcours. Un test est disponible en ligne pour situer votre organisation par rapport aux critères exigés.
En 2025, plus de 110 organisations sont labellisées. Le coût varie selon la taille de l’organisation.
Depuis le 24 décembre 2015, il est possible de poser un dossier commun diversité / égalité professionnelle (« Alliance »), ce qui présente plusieurs intérêts : optimisation du processus de labellisation, avec un cahier des charges adapté et mis en commun, et optimisation de la durée d’audit et de son coût. Un passage devant les commissions de labellisation de chacun des labels reste nécessaire.
L’AFMD a élaboré, en partenariat avec la Fondation Agir Contre l'Exclusion (FACE), un guide et un outil visant à accompagner les organisations qui souhaitent candidater au label Diversité. Retrouvez le ici : http://www.labeldiversite.afmd.fr/
Les labels GEES et GEEIS Diversity
Le label Gender Equality – European Standard (GEES) a été lancé en avril 2010 au Conseil économique et social européen, à Bruxelles, par le Fonds de dotation Arborus pour l’égalité professionnelle en Europe et ses membres fondateurs. C’est le premier label européen sur le sujet de l’égalité professionnelle femmes-hommes.
Certifié par Bureau Veritas Certification, il a vocation à favoriser le développement d’une culture commune de l’égalité professionnelle entre femmes et hommes, et une plus grande homogénéisation des parcours professionnels. L’idée est de doter les organisations d’outils de pilotage pour faire de l’égalité professionnelle une réalité effective partout où l’organisation est implantée (maison mère et au moins une filiale).
Le label GEES est valable trois ans. Son obtention et sa conservation sont conditionnées à des audits réguliers, tous les 18 mois.
En 2016, Arborus élargit le périmètre en lançant le label au niveau international : GEEIS.
EDGE Certification
Economic Dividends for Gender Equality Certification (EDGE) a été lancé en janvier 2011, à Davos, lors du Forum économique mondial. Ce Label a été pensé par une dizaine d’expert·e·s mondiaux·ales de divers domaines. Ces dernier·ère·s ont construit un système de mesure global qualitatif et quantitatif portant sur les résultats d’une politique d’égalité, mais permettant aussi d’évaluer le processus en lui-même. Un outil d’évaluation existe pour préparer les entreprises à la certification.
Cinq domaines sont évalués par DNV-GL, un tiers certificateur : rémunération, recrutement/promotion, formation au leadership/mentorat, flexibilité du travail et culture d’entreprise. EDGE propose trois niveaux de certification : ASSESS, MOVE and LEAD. La certification a une durée de deux ans et un minimum de 200 collaborateurs et collaboratrices est requis.
En 2022, 200 organisations sont labellisées dans 50 pays.